國(guó)有車(chē)企的改革過(guò)去兩年陡然加速。上汽集團(tuán)接連“下注”智己汽車(chē)和飛凡汽車(chē)，東風(fēng)汽車(chē)在體制內(nèi)孵化成立了嵐圖汽車(chē)。長(zhǎng)安與華為、寧德合作推出了阿維塔科技公司。廣汽埃安近日發(fā)布一系列股權(quán)變動(dòng)信息，計(jì)劃獨(dú)立上市，實(shí)施員工持股等股權(quán)激勵(lì)方案。
混改大幕下，地處重慶的長(zhǎng)安汽車(chē)格外引起外界關(guān)注。從2019年后的業(yè)績(jī)看，長(zhǎng)安汽車(chē)看似進(jìn)入了一個(gè)強(qiáng)周期，驗(yàn)證了主動(dòng)改革的成效。但是在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，長(zhǎng)安汽車(chē)是否曇花一現(xiàn)，還是進(jìn)入到真正可持續(xù)發(fā)展的道路上來(lái)？
“其實(shí)傳統(tǒng)車(chē)企很焦慮，即使高層想拼命轉(zhuǎn)型，也因慣性阻力很大，難以開(kāi)展。但不轉(zhuǎn)不行，因?yàn)檫@是唯一出路?！遍L(zhǎng)安汽車(chē)董事長(zhǎng)朱華榮說(shuō)道。
三次創(chuàng)業(yè)
長(zhǎng)安的第三次創(chuàng)業(yè)是從2017年開(kāi)始的，第一次創(chuàng)業(yè)要追溯到1980年。和當(dāng)時(shí)許多大型國(guó)企一樣，全廠上萬(wàn)人吃飯的問(wèn)題都難以解決。在這種背景下，長(zhǎng)安汽車(chē)啟動(dòng)了第一次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以1984年第一輛微型貨車(chē)下線為標(biāo)志，長(zhǎng)安汽車(chē)正式進(jìn)入了整車(chē)制造業(yè)。
2000年，長(zhǎng)安汽車(chē)開(kāi)始了第二次創(chuàng)業(yè)，這次的方向是進(jìn)入乘用車(chē)市場(chǎng)。2003年，長(zhǎng)安汽車(chē)開(kāi)始研發(fā)小型轎車(chē)奔奔，2005年起陸續(xù)推出第一代乘用車(chē)產(chǎn)品。然而，推出的第一代乘用車(chē)幾乎全都以失敗告終，只有奔奔初期獲得了一定的銷(xiāo)量規(guī)模。
朱華榮將2004年稱為自己在長(zhǎng)安汽車(chē)36年職業(yè)生涯里最焦慮的一年，“我們2000年提出來(lái)合資和自主‘兩條腿走路’，開(kāi)始做自主乘用車(chē)研發(fā)，先后投放了幾款車(chē)型都失敗了，成本居高不下，質(zhì)量問(wèn)題不少，特別焦慮?！?/p>
第一代乘用車(chē)的失敗，讓長(zhǎng)安汽車(chē)上下意識(shí)到，以微型貨車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)去制造轎車(chē)，產(chǎn)品的質(zhì)量水平差異很大，所有的體系都必須得重新打造。比如微型貨車(chē)只研究產(chǎn)品的功能，不研究用戶的需求，這種工作方法帶到乘用車(chē)開(kāi)發(fā)制造中，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品裝配工藝差，又遠(yuǎn)離用戶的實(shí)際需要。
直到2009年，悅翔、逸動(dòng)等長(zhǎng)安汽車(chē)第二代乘用車(chē)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，長(zhǎng)安汽車(chē)才在市場(chǎng)上嶄露頭角，建立起了品牌和口碑，2015、2016年連續(xù)兩年長(zhǎng)安自主品牌乘用車(chē)銷(xiāo)量超過(guò)100萬(wàn)輛。加上合資板塊與傳統(tǒng)的微車(chē)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)安汽車(chē)整體銷(xiāo)量規(guī)模達(dá)到了305萬(wàn)輛。
2017年，長(zhǎng)安汽車(chē)內(nèi)部還意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)工業(yè)的威脅。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)新造車(chē)運(yùn)動(dòng)的浪潮涌起，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)和科技公司的企業(yè)家紛紛加入到造車(chē)的行列。
在用戶調(diào)研中長(zhǎng)安汽車(chē)發(fā)現(xiàn)，年輕的用戶對(duì)智能電動(dòng)車(chē)的定義并不是傳統(tǒng)意義上的汽車(chē)，而是一個(gè)新物種，客戶群體面臨著選擇舊世界產(chǎn)物還是新物種的分化。因此整個(gè)汽車(chē)行業(yè)，包括特斯拉在內(nèi)，最大的敵人將來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)。
“汽車(chē)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)手機(jī)從功能機(jī)到智能機(jī)的變化？如果走到這一步，我們?cè)趺崔k？我們引以為傲的制造能力，會(huì)不會(huì)變成別人的代工廠了？”朱華榮說(shuō)道，“汽車(chē)作為高價(jià)值的商品，和一般的零售業(yè)商品差別很大，無(wú)形中筑起了一道墻，讓我們有時(shí)間去思考、去轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在來(lái)看，新勢(shì)力雖然還不能顛覆我們，但一點(diǎn)一點(diǎn)地在侵蝕?！?/p>
2017年10月，長(zhǎng)安汽車(chē)啟動(dòng)了第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。這次轉(zhuǎn)型將未來(lái)的產(chǎn)業(yè)重心放在軟件和生態(tài)上，著眼于提前應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和智能化的沖擊，成為智能低碳出行科技公司。
長(zhǎng)安汽車(chē)最開(kāi)始的設(shè)想是轉(zhuǎn)向出行公司，做汽車(chē)共享化。2017年共享出行概念大熱，長(zhǎng)安汽車(chē)內(nèi)部考慮未來(lái)的業(yè)務(wù)重心也許是2B而不是2C。第二次迭代把方向調(diào)整到電動(dòng)化和智能化，提出了北斗天樞和香格里拉計(jì)劃，但電動(dòng)化目標(biāo)相對(duì)沒(méi)有那么激進(jìn)。
第三次迭代是在特斯拉國(guó)產(chǎn)化之后，新能源汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生了很大的變化。長(zhǎng)安汽車(chē)開(kāi)始收縮共享出行，把重心調(diào)整到傳統(tǒng)動(dòng)力的電氣化、純電動(dòng)，以及智能化的硬件開(kāi)發(fā)，同時(shí)終止了很多過(guò)渡技術(shù)路線的項(xiàng)目。再后來(lái)，長(zhǎng)安汽車(chē)發(fā)現(xiàn)在軟件定義汽車(chē)時(shí)代，掌握全棧式技術(shù)將是支撐未來(lái)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，于是進(jìn)行了智能化領(lǐng)域新一輪的技術(shù)布局。
“在這個(gè)百年未有之大變局下，尤其這幾年，沒(méi)有人能夠保證自己能看清楚，必須快速迭代來(lái)適應(yīng)?！遍L(zhǎng)安汽車(chē)戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理吳濤說(shuō)。
然而，就算找準(zhǔn)了方向，傳統(tǒng)汽車(chē)公司的轉(zhuǎn)型也并不容易。隨著汽車(chē)OTA、自動(dòng)駕駛等技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的機(jī)械控制的機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)向電子控制，這讓過(guò)去以機(jī)械見(jiàn)長(zhǎng)的工程部門(mén)面臨巨大挑戰(zhàn)。長(zhǎng)安汽車(chē)智能化研究院常務(wù)副總經(jīng)理賀剛表示：“大型汽車(chē)公司通常都是幾萬(wàn)人級(jí)的規(guī)模，產(chǎn)業(yè)鏈還涉及幾千家TIER1和TIER2供應(yīng)商。轉(zhuǎn)型不光是我們轉(zhuǎn)型，我們的合作伙伴也要轉(zhuǎn)型?！?/p>
銷(xiāo)量冠軍背后的隱憂
“我們也一直在研究長(zhǎng)安，它的自主業(yè)務(wù)、狼性文化在國(guó)有企業(yè)尤其是央企里面，是非常罕見(jiàn)的?！睎|風(fēng)汽車(chē)管理層人士王武說(shuō)道。
王武表示，國(guó)有車(chē)企之中，長(zhǎng)安汽車(chē)稱得上是一個(gè)獨(dú)特的存在。在一汽、東風(fēng)、上汽、北汽、廣汽和長(zhǎng)安六大國(guó)有集團(tuán)當(dāng)中，長(zhǎng)安汽車(chē)的合資板塊是最弱的，它既體現(xiàn)在合資公司數(shù)量少，也體現(xiàn)在合資公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)低。
今年前11月，長(zhǎng)安自主品牌總銷(xiāo)量達(dá)163.14萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)19.77%。如無(wú)意外，長(zhǎng)安汽車(chē)將成為今年中國(guó)自主車(chē)企的銷(xiāo)量冠軍。同時(shí)，長(zhǎng)安汽車(chē)既是唯一一個(gè)自主品牌銷(xiāo)量超百萬(wàn)輛的國(guó)有車(chē)企，也是過(guò)去5年里唯一自主業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)持續(xù)為正的大型國(guó)有汽車(chē)集團(tuán)，部分年份自主業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)超過(guò)了合資板塊。從合資板塊的依存度來(lái)說(shuō)，面向股比放開(kāi)，長(zhǎng)安汽車(chē)相對(duì)是壓力最小的一家國(guó)有車(chē)企。
長(zhǎng)安汽車(chē)人力資源部總經(jīng)理江愛(ài)群認(rèn)為，長(zhǎng)安自主乘用車(chē)之所以能夠取得今天的成績(jī)，一方面是長(zhǎng)安汽車(chē)特殊的誕生背景和企業(yè)文化使然，另一方面則是因?yàn)闆](méi)有更多的合資公司可以依仗，只能靠自己的力量，“長(zhǎng)安的文化在有些方面體現(xiàn)得淋漓盡致，自強(qiáng)不息，自力更生?！?/p>
但是，在面向智能電動(dòng)化賽道的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，新能源汽車(chē)卻是長(zhǎng)安汽車(chē)最大的短板。今年前11月，長(zhǎng)安新能源汽車(chē)銷(xiāo)量為9.35萬(wàn)輛，同比雖然增幅達(dá)249%，但其業(yè)務(wù)體量在整個(gè)行業(yè)大勢(shì)中處于相對(duì)落后的位置。此外，高端智能電動(dòng)車(chē)已經(jīng)受到越來(lái)越多用戶的青睞，而長(zhǎng)安汽車(chē)的高端智能電動(dòng)車(chē)業(yè)務(wù)目前還是空白，阿維塔科技的首款車(chē)要到2022年下半年開(kāi)始交付。
事實(shí)上，在新能源賽道上，不僅僅是長(zhǎng)安，國(guó)有車(chē)企整體均處于落后狀態(tài)。今年前11月，國(guó)內(nèi)新能源車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量約為300萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)170%。行業(yè)預(yù)估2022年國(guó)內(nèi)新能源車(chē)銷(xiāo)量將為500萬(wàn)輛~550萬(wàn)輛。但在今年銷(xiāo)量前20車(chē)型名單中，只有3款車(chē)出自國(guó)有車(chē)企。
朱華榮表示，長(zhǎng)安汽車(chē)新能源的產(chǎn)品還沒(méi)有大量投放市場(chǎng)，之前投放的產(chǎn)品更多的是為了應(yīng)對(duì)“雙積分”政策，在有限的虧損當(dāng)中上一定的量。明年長(zhǎng)安汽車(chē)會(huì)推出三個(gè)電動(dòng)車(chē)專用平臺(tái)的產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)效益、商業(yè)盈利模式會(huì)迅速改變，“另外也要看到，電池技術(shù)還有一些產(chǎn)業(yè)性的問(wèn)題，比如安全沒(méi)有徹底解決，高低溫效能和使用便利性的問(wèn)題，以及電池的成本和產(chǎn)業(yè)鏈上貴金屬的問(wèn)題，新能源車(chē)應(yīng)該還有一次電池革命才對(duì)?！?/p>
新一輪科技革命推動(dòng)了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)也由硬件主導(dǎo)向軟件主導(dǎo)快速轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)汽車(chē)公司的組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈關(guān)系將被重構(gòu)。而且，與智能化密切相關(guān)的物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等一系列新技術(shù)，都不是傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。
從上汽跳槽到某造車(chē)新勢(shì)力的自動(dòng)駕駛工程師張林告訴記者，從研發(fā)角度來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)是傳統(tǒng)車(chē)企轉(zhuǎn)型智能電動(dòng)化的另一個(gè)難點(diǎn)。傳統(tǒng)車(chē)企的研發(fā)部門(mén)通常采用金字塔式和矩陣式的組織架構(gòu)，按照底盤(pán)、動(dòng)力總成、車(chē)身等專業(yè)模塊進(jìn)行部門(mén)劃分。自動(dòng)駕駛部門(mén)在傳統(tǒng)車(chē)企的前身為電子電器部門(mén)，電子電器部門(mén)更早之前是底盤(pán)或者車(chē)身部門(mén)的一個(gè)分支。
“過(guò)去電子電器的定位是服務(wù)于底盤(pán)、動(dòng)總、內(nèi)飾，一個(gè)新建的部門(mén)，去跟資歷更老的部門(mén)提新的方案本身就很難；并且新老部門(mén)習(xí)慣從自己的角度出發(fā)去考慮一系列的問(wèn)題，不容易妥協(xié)。”張林說(shuō)。
朱華榮說(shuō)，當(dāng)公司高層確定了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以后，他在內(nèi)部做了三次宣講，“按理說(shuō)我講一次也就夠了，為什么要講三次呢？就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)有不少人對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的理解不到位，在內(nèi)心里總覺(jué)得什么‘第三次創(chuàng)業(yè)’、‘智能低碳出行’、‘科技公司’，這些都太虛了。”
“我們用了兩三年來(lái)統(tǒng)一思想。戰(zhàn)略最大的敵人是慣性，慣性會(huì)讓我們失去想象力和動(dòng)力。”朱華榮說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部，慣性分為兩個(gè)層面，第一個(gè)是成功的慣性，尤其是讓產(chǎn)品獲得銷(xiāo)量成功的工作方法和思維模式。如今汽車(chē)的技術(shù)、產(chǎn)品、用戶、商業(yè)模式都發(fā)生了革命性的變化，在這種情況下，前幾年越成功的企業(yè)，越容易掉進(jìn)慣性陷阱。
第二個(gè)慣性是指國(guó)有企業(yè)天然承擔(dān)著更大的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，不能單純以追求資本盈利為目標(biāo)。國(guó)有車(chē)企不太能夠大幅虧損地去轉(zhuǎn)向電動(dòng)化，所以當(dāng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型時(shí)，體制的約束就像是用繩子綁著一輛奔跑著的馬車(chē)，不能迅速地轉(zhuǎn)彎?！暗F(xiàn)在的問(wèn)題是，如果沿著現(xiàn)有的慣性往前走是一條死路，即便慣性阻力再大，也得把車(chē)頭調(diào)過(guò)來(lái)?！敝烊A榮說(shuō)。
激進(jìn)改革
CS75 PLUS上市之后，長(zhǎng)安汽車(chē)新車(chē)型如下餃子一般密集推出，新推出的車(chē)型普遍都取得了銷(xiāo)量上的成功。
今年前11月，長(zhǎng)安汽車(chē)擁有2款月銷(xiāo)量超過(guò)2萬(wàn)輛的產(chǎn)品，4款月銷(xiāo)量超過(guò)1萬(wàn)輛的產(chǎn)品，另有3款月銷(xiāo)量超過(guò)5000輛的產(chǎn)品，單月總銷(xiāo)量持續(xù)在10萬(wàn)輛以上，UNI-T等產(chǎn)品進(jìn)入到了售價(jià)更高的合資品牌腹地，UNI系列月銷(xiāo)量持續(xù)超過(guò)1萬(wàn)輛。在某地方國(guó)企戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人宋明看來(lái)，能實(shí)現(xiàn)“多點(diǎn)開(kāi)花”的背后，體現(xiàn)出的是企業(yè)做出正確產(chǎn)品決策的流程體系和能力。
朱華榮表示，汽車(chē)產(chǎn)品由于開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)周期性，如果一兩款車(chē)投資失敗，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)?~6年的產(chǎn)品周期里出現(xiàn)大的波動(dòng)。要解決這個(gè)問(wèn)題，首先依靠的是組織文化，“同事與同事之間是積極的、向上的、樂(lè)觀的，公司內(nèi)部敢于直言進(jìn)諫，而不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)威特別高。”
長(zhǎng)安汽車(chē)內(nèi)部有句話叫“引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)去領(lǐng)導(dǎo)”，朱華榮表示，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位兩三年之后，管理者的專業(yè)能力并不一定強(qiáng)于一線專家，因此長(zhǎng)安汽車(chē)鼓勵(lì)下屬要學(xué)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)”，高層要學(xué)會(huì)聽(tīng)取專業(yè)人士的意見(jiàn)和基于數(shù)據(jù)的報(bào)告。江愛(ài)群也表示：“所有的決策都是風(fēng)險(xiǎn)決策，企業(yè)內(nèi)部要有糾錯(cuò)機(jī)制、不斷的PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)），才能快速地響應(yīng)和高效地執(zhí)行。”
2017年起，長(zhǎng)安汽車(chē)內(nèi)部實(shí)施了一次分配機(jī)制的改革，現(xiàn)在看來(lái)這次改革對(duì)于打破企業(yè)轉(zhuǎn)型的慣性阻力、提高產(chǎn)品成功率都起到了很關(guān)鍵的推動(dòng)作用。
賀剛告訴記者，2017年，長(zhǎng)安汽車(chē)開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目跟投制，量產(chǎn)車(chē)的項(xiàng)目都有明確的銷(xiāo)量、利潤(rùn)、市占率指標(biāo)，項(xiàng)目里面的核心人員，除了個(gè)別監(jiān)管部門(mén)之外，研發(fā)、制造、銷(xiāo)售、工藝、品牌、產(chǎn)品策劃部等中層以上管理干部，按照自愿原則拿出一定的金額來(lái)“投資”這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目如果達(dá)標(biāo)，投資款不僅能夠全額返還，還能獲得相應(yīng)比例的激勵(lì)；如果項(xiàng)目的凈利潤(rùn)超額完成目標(biāo)，跟投的人還能享受到超額部分的利潤(rùn)分紅?！坝辛烁稒C(jī)制之后，大家會(huì)坐下來(lái)把問(wèn)題解決掉，因?yàn)橐蝗喝藶榱艘粋€(gè)目標(biāo)在走?！辟R剛說(shuō)。
朱華榮也表示，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的核心是產(chǎn)品，產(chǎn)品基本決定了公司的發(fā)展和未來(lái)，抓住這個(gè)核心靠的是員工，項(xiàng)目跟投制真正把員工的利益和產(chǎn)品項(xiàng)目的成功捆綁在一起，“過(guò)去做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，決策是自上而下的?，F(xiàn)在很簡(jiǎn)單，如果這個(gè)項(xiàng)目大家都不跟投，也不用領(lǐng)導(dǎo)決策了，這個(gè)項(xiàng)目就自然終止。大家都跟投則說(shuō)明看好，保障了項(xiàng)目成功率?！?/p>
為了應(yīng)對(duì)智能化和向科技公司轉(zhuǎn)型，長(zhǎng)安汽車(chē)組織構(gòu)架進(jìn)行了調(diào)整，可以簡(jiǎn)要?dú)w納為小總部、事業(yè)群、共享平臺(tái)和孵化創(chuàng)新。事業(yè)群是指長(zhǎng)安內(nèi)部有若干個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部的核心職責(zé)主要是用戶研究、品牌宣傳和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，共享平臺(tái)是指整個(gè)集團(tuán)凡是能夠共享的資源都必須全部統(tǒng)合起來(lái)并充分共享，包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源等等。這些舉措涉及一系列管理關(guān)系的變化以及權(quán)力的再分配。
此外，長(zhǎng)安汽車(chē)通過(guò)成立新的子公司的做法，重新構(gòu)建了和傳統(tǒng)研究院完全不同的管理機(jī)制和激勵(lì)手段?！霸诒据啴a(chǎn)業(yè)重構(gòu)中，不僅汽車(chē)人才的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，而且人才的需求和心理也隨之發(fā)生了變化，比如軟件工程師和硬件工程師的個(gè)人追求是有差異的。因此，我們決定成立若干個(gè)創(chuàng)新孵化中心來(lái)滿足不同人才的不同需求?！敝烊A榮說(shuō)。
長(zhǎng)安新能源公司已經(jīng)完成A輪融資28億元，B輪計(jì)劃融資50個(gè)億，順利的話將會(huì)在今年底完成。阿維塔科技的融資也于近期完成，長(zhǎng)安汽車(chē)的持股比例由95.38%稀釋到39.02%。針對(duì)長(zhǎng)安汽車(chē)股權(quán)比例稀釋過(guò)快的問(wèn)題，阿維塔科技董事長(zhǎng)兼CEO譚本宏表示，阿維塔科技是長(zhǎng)安汽車(chē)孵化的一個(gè)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)更加市場(chǎng)化與更靈活的運(yùn)作。
長(zhǎng)安汽車(chē)資本運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理劉清紅表示，近幾年控股股東對(duì)長(zhǎng)安汽車(chē)的市場(chǎng)化運(yùn)作非常支持，所以在混合所有制改革、通過(guò)融資激活體制機(jī)制等方面，國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)安汽車(chē)是走得比較靠前的。
從某國(guó)有車(chē)企跳槽到蔚來(lái)汽車(chē)的李斯看來(lái)，國(guó)有車(chē)企除了分配的問(wèn)題，還包括容錯(cuò)、內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)、跨部門(mén)跨公司的協(xié)作等。截至目前，上汽、廣汽、北汽和長(zhǎng)安均在體制外孵化一個(gè)新的智能電動(dòng)車(chē)項(xiàng)目，借此嘗試機(jī)制、體制、人才激勵(lì)方式更多的創(chuàng)新，和外部資本與資源更充分地對(duì)接。
“機(jī)制是根本，機(jī)制活人才活。在法規(guī)和國(guó)資管理體制內(nèi)，機(jī)制可以靈活多樣。國(guó)企里面員工持股很難做到，但你孵化出來(lái)就可以去探索。從這個(gè)角度看，上汽智己、長(zhǎng)安阿維塔都是有戰(zhàn)略意義的，它們解決的不僅僅是機(jī)制的問(wèn)題，還有資源的問(wèn)題。包括華為、寧德時(shí)代的資源還有資金，如果是母體，這些公司很難進(jìn)來(lái)?！崩钏拐f(shuō)道。
今年3月，朱華榮在出差途中聽(tīng)完了小米公司宣布造車(chē)的發(fā)布會(huì)，他當(dāng)時(shí)即意識(shí)到以軟件、新能源、智能化為特征的新賽道已全面開(kāi)啟，百年汽車(chē)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局正被打破，傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)、造車(chē)新勢(shì)力和ICT企業(yè)造車(chē)大軍同臺(tái)競(jìng)技，未來(lái)汽車(chē)公司將會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)深度融合。
“汽車(chē)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了新的賽道、賽程和賽制，對(duì)于誰(shuí)都是新的問(wèn)題。這是一個(gè)大浪淘沙的過(guò)程，傳統(tǒng)車(chē)企會(huì)被淘汰一些，新勢(shì)力也會(huì)迅速地淘汰一些，ICT企業(yè)不會(huì)都成功。我覺(jué)得三股勢(shì)力各有優(yōu)劣，相互滲透，誰(shuí)的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，誰(shuí)就能勝出，誰(shuí)輕視誰(shuí)都不會(huì)成功?！敝烊A榮說(shuō)。
（應(yīng)受訪對(duì)象要求，文中宋明、王武、李斯為化名）
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